Ликвидация безграмотности или высокая миссия бизнес-тренера

Принято считать, что люди: мы с вами, люди вокруг нас – мыслят образами.

Наше сознание – это хаос картинок, обрывочных, но очень ярких впечатлений, бурлящий котел стоп-кадров и мешанина красок, которые полностью забивают стройные цифры, сухие биты информации. Вариации возможны и естественны, более того, неизбежны – в силу того, что все мы разные, что у каждого человека одно полушарие сильнее другого, что у всех у нас разное количество извилин, разная скорость передачи электрических импульсов между различными участками мозга – словом, в силу огромного ряда факторов существует огромное количество вариантов восприятия информации.

Тем не менее для меня естественным, очевидным и не требующим дополнительной проверки является утверждение, что мы запоминаем сказки лучше, чем отчеты. Просто в силу того, что мы люди, а не калькуляторы.

Уверенность в правоте этого утверждения всегда находила и продолжает находить воплощение в тех учебных программах, которые я представляю своим слушателям. А в этих программах я стараюсь оперировать именно образами, а не статистическими, бухгалтерскими или любыми другими безликими данными.

Что такое образы? – для меня, как для тренера, образы – суть зримые примеры успешных стратегий.

Когда старик просит детей принести ему веник, который они не могут переломить целиком, но который легко ломают по прутикам, он оперирует образами. Он показывает картинки, запомнив которые, дети должны совершать одни определенные действия и воздерживаться от других.

Он их не воспитывает в классическом понимании и не учит в классическом понимании, он не составляет завещательный отказ, который обязал бы их дружить под угрозой потери части наследства, не говорит «вы должны» или «так надо», заставляя воспринимать это на веру, как некую догму, он дает картинку – лаконичную и глубокую.

В этой картинке при желании можно разглядеть всё: миллионные государства, которые склонялись перед волей организованного меньшинства; колонны муравьев-убийц, обгладывающих леопарда; правящие династии, которые исчезали, будучи не в силах консолидироваться перед внешней угрозой из-за внутренних распрей; огромные города, возводимые на пустом месте силами вдохновленных общей идеей народных масс; родовые гнёзда кланов, которые из поколения в поколение прирастали богатством и славой на зависть другим людям; образы разрушения и краха, с одной стороны, и образы стабильности, счастья, силы, уверенного спокойствия перед лицом испытаний, с другой – за этой простой картинкой стоит куда больше, чем, например, за сравнительным анализом работы десяти индивидуальных предпринимателей и десяти членов одной слаженной команды.  

Помня об этом, я также люблю рассказывать (или, точнее сказать, показывать, как говорил Высоцкий о своих песнях) истории, осмысление которых позволяет людям выбирать эффективные линии поведения – допустим, в переговорах, в определении стратегии предприятия, в кадровой политике и тп.

Но вот с чем я сталкиваюсь все чаще и чаще! – истории, которые я рассказываю, которые кажутся мне такими известными, такими прозрачно-понятными, совершенно непонятны людям – просто в силу того, что они… не знают этих историй! Примеры из кинофильмов, примеры из литературы – те примеры, которые, как мне казалось, не нуждаются в дополнительных пояснениях, остаются непонятыми из-за элементарной неосведомленности людей - они просто не знают, о чем вообще зачесывает этот бизнес-тренер.

Раньше это особенно бросалось в глаза, если передо мной собиралась аудитория, представленная вчерашними студентами, т.е. малолетками, которые выросли на компьютерах и книг в глаза не видели, но потом я начал обращать внимание, что и более взрослые слушатели зачастую не знают вещей, которые мне казались общеизвестными.

Скажем, я могу приводить в качестве примера веселую байку про Остапа Бендера или Глеба Жеглова, рассказывать об уловках Бекки Шарп, цитировать Толстого, или Марка Твена, или Дюма, или Шекспира, и видеть при этом, что люди меня не понимают, причем не понимают совсем, наглухо!

Удивляться тут нечему и незачем.

Нужно другое: нужно решить, что с этим делать.

Тут можно вспомнить того же Остапа, который столкнувшись с веселой комсомольской молодежью, с горечью обнаружил, что он по сути – отставший от жизни клоун, чьи трюки устарели, и которому только остается пить и жаловаться, что публика его не понимает; это можно вспомнить и, перестав выпендриваться и умничать, начать говорить на том языке, который понятен людям дня сегодняшнего.

Но лично мне такой подход не симпатичен.

Мне кажется, что это капитулянтство, что тренер не должен опускаться до уровня аудитории, чей культурный багаж в последнее время явно обеднел, мне кажется, что тренер и аудитория должны взаимно обогащать друг друга.

И хотя повышение культурного уровня слушателей, пришедших поучиться переговорам или ораторскому мастерству, не является прямой задачей тренера, это повышение, хотя бы минимальное, является, по крайнему моему разумению, немаловажной сопутствующей задачей. Переговоры, в конце концов, бывают разные, могут вестись на самых разных уровнях и по самым разным поводам – речь может идти о разовой поставке пирожков с капустой или об организации международного кинофестиваля, например.

Так что задача настоящего тренера всегда выходит за рамки какой-то вполне конкретной утилитарной задачи, должна выходить за эти рамки, во всяком случае – иной подход делает этого тренера не особенно нужным, и причина проста: любой из сидящих перед ним менеджеров по продаже пирожков втюхает этот самый конкретный пирожок (с капустой или с картохой) куда как более ловко, чем сделает это сам тренер – просто в силу того, что менеджер работает в данной конкретной отрасли, а тренер нет.  Но ни один работодатель, отправляющий своих продавцов учиться, не ставит целью просто научить их продавать, ибо это они и так умеют. Работодатель всегда хочет большего.

Так что я не думаю, что отчаянно путаюсь, взваливая на себя функции школьного учителя и забывая тренерские функции – с этим я не согласен, и не согласен вот почему: чтобы вы не продавали, какие бы переговоры не вели, вы, образно говоря, продаете помимо пирожка еще очень много всего – удовольствие от общения с вами в том числе. Сколько раз я видел, как люди, работающие в одной компании, реализующие одно и то же, показывали совершенно разные результаты, причем часто тот, кто прикладывал меньше усилий для достижения своих целей, выигрывал по сравнению с более самоотверженным, более старательным коллегой. Разница между такими людьми заключалась в том, что один из них умел выстраивать связи, а другой не умел, в одном контрагенты видели человека, а в другом – функцию.

А, что ни говори, богатство вашей речи, ваши знания из разных сфер жизни, ваши истории, ваши шутки, всё, что отличает живого человека от болвана, которого отправили именно втюхивать покупателю какую-то дрянь, всё это дает вам возможность оставаться в глазах собеседника именно человеком и тоже собеседником, а не деревянной куклой с прайсом и набором казенных, тысячи раз слышанных покупателем фраз о преимуществе вашего мыла, или зубной пасты, или скобяных изделий.

Так что, оценивая проблему, с которой я столкнулся, я вижу и ее решение, и оно не в том, чтобы отказаться от того, что я считаю правильным – на самом деле оно очень простое: просто часть задачи, стоящей передо мной, как перед тренером (назовем ее просветительской) должна и будет решаться по-другому – иная подача материала сделает примеры понятными и запоминающимися, а может быть, подвигнет кого-то и на то, чтобы – страшно вымолвить! – книгу в руки взять, то есть подтолкнет к развитию, заставит шевелиться и думать, заставит искать полезное во всех явлениях жизни, а не ждать, что тебе это полезное принесут на блюде.

Думаю, перед корпоративными клиентами установку на развитие персонала можно подавать как конкурентное преимущество моих программ – конечно, если эти клиенты хотят видеть в своей команде не вышколенных роботов, а творческих, желающих развиваться людей. Щекотливой ситуация может стать (и станет!), если клиенты именно роботов и желают видеть в своих сотрудниках и совершенно не озабочены мыслью об их развитии (которое, пожалуй, что и не нужно, а если вдуматься, то, может быть, и вред непоправимый нанести может!). Такой сценарий отнюдь не является абсурдным или надуманным: уверяю вас, найдется огромное количество работодателей, которые, будучи заинтересованы в развитии конкретной прикладной функции у своих «рабов», будут абсолютно не заинтересованы в том, чтобы те отвлекались на какое-то развитие или хотя бы на что-то, не связанное непосредственно с выполнением теми должностных, в инструкции прописанных, обязанностей. Но на самом деле это означает ровно одно: им не стать моими заказчиками, а мне – не вести у них тренинги. Но это абсолютно не катастрофа – как говорил персонаж Андрея Миронова в «Человеке с бульвара капуцинов»: - Наш зритель ждёт нас!;)